Devenir un partenaire stratégique RH : un changement nécessaire, mais pas si simple!

Publié le 16 décembre 2013 Par Jobillico

Dans un contexte de mondialisation, de compétition accrue, de changements technologiques rapides et de pénurie de main-d’œuvre qualifiée, les organisations doivent trouver de nouvelles façons de s’améliorer et de s’adapter plus rapidement au contexte. C’est pourquoi elles prennent conscience de l’importance d’optimiser la productivité humaine, de favoriser l’attraction et la conservation du personnel qualifié, de gérer les capacités de l’organisation, d’effectuer la gestion de la diversité et des changements.

Selon Gosselin (2006), dans ce contexte, les modèles traditionnels de services des ressources humaines sont de moins en moins viables et il y a une pression pour que les professionnels RH prennent un rôle de partenaire stratégique. Il y a plusieurs années, cette pression venait des professionnels RH pour la reconnaissance de l’apport de cette fonction au succès de l’entreprise. Cependant, la pression vient maintenant davantage de la haute direction qui demande à ce que des solutions en ressources humaines soient trouvées aux enjeux d’affaires fortement dépendants des ressources humaines (Gosselin, 2006). Or, le Center for Effective Organizations indiquait en 2001 que les services de ressources humaines évoluent trop lentement par rapport au contexte actuel.

Qu’est-ce qu’un partenaire RH stratégique?

Ulrich propose quatre principaux rôles d’un professionnel en ressources humaines placés sur deux continuums, soit celui du processus de gestion des ressources humaines à la gestion des personnes et celui de la dimension stratégique à la dimension opérationnelle. Les quatre rôles que peut jouer un professionnel RH sont d’être un expert administratif dans son domaine, être un champion des employés en étant défenseur des intérêts, des droits et des responsabilités des employés, être un agent de changement et être un partenaire stratégique.

Le partenaire stratégique effectue une vigie de l’environnement interne et externe de l’organisation, participe aux décisions stratégiques ainsi que formule et met en œuvre une stratégie des ressources humaines alignée sur les objectifs organisationnels (Morin, 2006). La valeur ajoutée de cette fonction à l’organisation doit être mesurée. Il y a une rupture entre le rôle de fournisseur de services et celui qui vise l’adoption d’un rôle plus stratégique. D’autres activités de gestion des ressources humaines sont liées à l’adoption d’un rôle de partenaire stratégique, notamment l’utilisation des technologies de l’information, le développement du talent des ressources humaines, le développement organisationnel, la gestion du changement, le développement des compétences des employés, la mesure et l’analyse des pratiques RH pour ne nommer que celles-ci.

Les principaux obstacles

Selon différents auteurs, plusieurs éléments contribueraient à la trop lente évolution de la fonction RH par rapport au contexte actuel. Premièrement, selon Guérin et Wils (2000), le manque d’habiletés nécessaires des professionnels en ressources humaines pour assumer le rôle de partenaire stratégique constitue l’obstacle le plus important à la transformation de la fonction ressources humaines. Deuxièmement, selon Lawler, la quantité de travail administratif qui est nécessaire – et qui représente parfois plus de 75% de son temps – empêche le professionnel RH de prendre un rôle plus stratégique (Lawler, 2012; Rédaction de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 2013). Dernièrement, un autre obstacle est que la haute direction perçoit encore trop souvent la fonction RH comme un centre de coûts et a tendance à freiner les investissements en ressources humaines et à remettre en question la crédibilité de la fonction à chaque fois qu’elle n’obtient pas les résultats qu’elle désire sur le plan stratégique.

10 outils clés pour transformer le service des RH vers un rôle plus stratégique

Ainsi, voici 10 objectifs proposées par Gosselin (2006) pour vaincre ces obstacles et transformer le service des ressources humaines vers un rôle plus stratégique :

1) S’adapter à l’évolution de l’organisation et aux nouvelles attentes des dirigeants

2) Consacrer plus de temps aux activités de nature stratégique (valeur ajoutée)

3) Responsabiliser davantage les gestionnaires sur la gestion de leur personnel

4) Profiter des nouvelles technologies de l’information pour être plus efficace

5) Diminuer les coûts de fonctionnement du service

6) Réduire le fardeau administratif tout en améliorant le service offert

7) Améliorer le soutien accordé aux gestionnaires

8) Accroître la flexibilité de l’offre de service RH

9) Accroître le niveau d’expertise de contenu et d’intervention

10) Gagner en crédibilité

(Tiré de Gosselin, 2006)

Devenir de réel partenaire stratégique : de nouvelles compétences nécessaires

Afin de devenir de réel partenaire stratégique, les professionnels RH doivent développer de nouvelles compétences :

Performer au niveau administratif : Les tâches administratives ne disparaîtrons pas, elles sont complémentaires au rôle stratégique. La fonction RH doit s’assurer de performer au niveau administratif avant de passer au niveau stratégique.
Avoir une connaissance et des compétences élargies : Plusieurs professionnels de la gestion des ressources humaines n’ont de l’expérience et des connaissances qu’à ce niveau. Cependant, être partenaire stratégique nécessite d’avoir une meilleure connaissance de l’organisation que dans le passé : connaître les capacités technologiques et financières de l’entreprise, sa vision d’affaires, ses produits, ses clients, le marché, les enjeux organisationnels, les différentes fonctions de l’organisation pour ne nommer que ces éléments.
Avoir le sens de l’anticipation et de l’innovation : Il importe d’arrêter de focaliser sur ce qui s’en vient à court et moyen terme, mais aussi reconnaître ce qui change sur les marchés et anticiper les changements qui seront nécessaires (Fissette, 2013). Il importe aussi de faire preuve d’innovation dans les solutions aux enjeux.
Être préoccupé par l’efficacité et les impacts : Pour ce faire, il faut mesurer et analyser les résultats RH et les relier à la performance organisationnelle. L’amélioration constante des processus en gestion des ressources humaines est fondamentale.
Avoir le souci du client : Il importe de conseiller, plutôt qu’établir les règles et de mettre en place des programmes bâtis sur mesure (Foucher et Léonard, 1998).
Être capable de gérer le changement : Il faut être en mesure de démontrer la compréhension des enjeux d’affaires et l’impératif de changement, écouter les préoccupations des gestionnaires et les influencer en parlant leur langage, identifier des plans d’action collés aux défis de changement, présenter des solutions complètes en mettant la fonction ressources humaines à contribution afin implanter avec succès les changements (Codsi, 2013).
Les autres compétences en lien avec le statut de partenaire stratégique: Il est recommandé de développer une bonne capacité à écouter, à diagnostiquer, à bâtir des réseaux externes, à articuler une vision, à vendre des solutions, à construire un consensus et développer une capacité à passer à l’action (et non de se contenter de ce qui est écrit). Selon Ulrich et coll. (1989), ces habiletés contribuent deux fois plus au rôle stratégique de la fonction RH que les connaissances générales sur le fonctionnement de l’organisation et fonctionnelles en ressources humaines. Selon Brockbank et Ulrich (cité dans Morin, 2006), la contribution stratégique, la crédibilité personnelle, l’expertise en ressources humaines, la connaissance de la gestion d’entreprise et la connaissance de la technologie sont les cinq compétences fondamentales à maîtriser.

Références :

CODSI, Jacqueline. 2013. «Le partenaire d’affaires RH : catalyseur des changements organisationnels réussis». Revue Effectif, volume 16, numéro 3, juin/juillet/août.
GUÉRIN, Gilles et Thierry WILS. 2000. « Repenser les rôles des professionnels en ressources humaines». Nouveau contexte nouvelle GRH. Montréal : Gestion, p. 488-507.
GOSSELIN, Alain. 2006. « Un repositionnement s’impose…» Revue Effectif, volume 9, numéro 1, janvier/février/mars.
GOSSELIN, Alain et Jean-Yves LELOUARN. 1999. « Les ressources humaines : un investissement ou un coût?». Effectif, volume 2, numéro 1, janvier/février/mars.
FOUCHER, Roland et Christine Léonard. 1998. « Quels rôles exercent les directions de ressources humaines en contexte de changement organisationnel? Qu’est-ce qui facilite leur émergence?». Effectif, volume 1, numéro 3, juin/juillet, août.
FISETTE, Stéphanie. 2013. « Six qualités du partenaire stratégique». Effectif, volume 16, numéro 2, avril/mai.
LAWLER, Edward. 2012. « COrporate Strategy : How HR Can Be a Player». Site du magazine Forbes [ En ligne]http://www.forbes.com/sites/edwardlawler/2012/08/15/corporate-strategy-how-hr-can-become-a-player/ (site consulté le 23 juillet 2013).
LEBLANC, Caroline et Pierre-Luc Désilets. 2013. « L’identité RH d’hier à demain». Colloque Focus gestion RH, juin 2013.
MORIN, Denis. 2006. « Les nouvelles compétences des professionnels en ressources humaines». Effectif, volume 9, numéro 1, janvier/février/mars.
RÉDACTION DE L’ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES AGRÉÉS. 2013. « Un rôle de partenaire stratégique, vraiment?». Effectif, volume 16, numéro 1, janvier/février/mars.

Le saviez-vous?

Proxima Centauri accompagne les entreprises et les organisations depuis 2008 dans leurs stratégies de ressources humaines ainsi dans la gestion du capital humain. Informez-vous!