Richard Tremblay décrit la performance de 2023 de l’unité Pâte et papier tissu et définit ses priorités pour 2024

Richard Tremblay, président de l’unité Pâte et papier tissu, est un dirigeant expérimenté qui a consacré plus de 35 années à l’industrie des pâtes et papiers. Il est né à La Tuque, au Québec, et il est diplômé de l’Université de Sherbrooke. Avant d’entrer au service de Résolu en 2011, il a été directeur général de plusieurs usines de Smurfit-Stone Container Corporation. Il a été nommé à son poste actuel en février 2024 après avoir assumé des responsabilités de plus en plus importantes et dirigé les activités de fabrication de pâte, de papier et de papier tissu de Résolu pendant plus de 13 ans. Il nous a récemment fait part de ses réflexions au sujet de la performance de 2023 de l’unité commerciale Pâte et papier tissu et de ses priorités pour 2024.

Comment résumeriez-vous l’année 2023?

Notre secteur de la pâte a eu plusieurs défis à relever l’an dernier. Les prix et les volumes de vente n’ont répondu à nos attentes qu’à partir du moment où le marché a commencé à se raffermir à la fin de l’année. Conjugués à cette tendance encourageante, l’intégration des usines de Howe Sound (Colombie-Britannique), Meadow Lake (Saskatchewan) et Skookumchuck (Colombie-Britannique) au sein du portefeuille de l’ancienne Résolu nous a très bien positionnés pour 2024.

Après avoir connu une baisse de la demande et sacrifié du temps d’exploitation pour compenser la diminution des commandes en 2023, nos usines de papier continueront à faire face à de forts vents contraires en 2024. Nous avons l’habitude! Nous sommes habitués à faire preuve de créativité pour relever ces défis.

Le secteur du papier tissu a connu une certaine reprise et une stabilité en 2023. Nous avons instauré un processus de planification des ventes et des activités qui a donné lieu à d’importantes améliorations dans la régularité et la fiabilité des expéditions. Nous avons aussi constaté des augmentations de la productivité dans chacun des établissements grâce à l’amélioration des pratiques et à la stabilité de l’approvisionnement en pâte.

Quels sont les objectifs de l’unité commerciale pour 2024?

Dans le secteur de la pâte, nous voulons être le fournisseur essentiel pour nos principaux clients. Nous y parviendrons en améliorant nos coûts de façon continue. En 2024, nous nous servirons de nos outils d’amélioration continue et de Lean Six Sigma® pour trouver des moyens d’améliorer la productivité, l’efficacité et les coûts dans l’ensemble de notre portefeuille. Nous devrions aussi avoir un peu d’aide des marchés, puisque des arrêts de production non prévus et certains problèmes de logistique à l’échelle mondiale ont causé un resserrement de l’offre, ce qui nous donne plus de flexibilité non seulement pour vendre tout ce que nous produisons, mais aussi pour obtenir de meilleurs prix pour nos produits. De plus, l’intégration qui se poursuit nous permettra de miser sur l’élargissement de notre bassin de compétences et de ressources pour donner aux usines tous les outils dont elles ont besoin pour maximiser leur potentiel.

Même si nous subirons inévitablement un certain nombre de temps d’arrêt cette année, nous continuerons à chercher des options de transition vers d’autres produits et à mettre en place des programmes de gestion des coûts dans l’ensemble de notre portefeuille en incluant des synergies résultant de notre intégration. Nos actifs de papier sont parmi les plus concurrentiels au monde et nous croyons qu’il est dans notre intérêt de les détenir et de les exploiter pendant encore des années. 

Pour ce qui est du secteur du papier tissu, nous nous consacrons à améliorer sa rentabilité, ce qui nécessite une marche à suivre pour chaque établissement, des synergies et de la collaboration pour nous assurer que nous produisons le bon produit, au bon moment, au bon prix… en toute sécurité.

• Les bons produits pour répondre aux besoins de nos clients et aux préférences des consommateurs.
• Au bon moment pour répondre à la demande de volumes et respecter les délais de livraison jusqu’aux clients.
• Au bon coût pour obtenir des prix compétitifs pour les produits finis, ce qui signifie qu’il faut planifier la production de manière à livrer à temps et à des coûts de distribution compétitifs.

Ainsi, nous pourrons nous positionner pour accroître nos ventes auprès d’importants clients stratégiques à long terme.

Rien de tout cela ne sera possible sans nos gens. Nous avons connu des problèmes de dotation en personnel dans bon nombre de nos installations. Nous travaillons fort avec nos collègues des ressources humaines pour bâtir et retenir une main-d’œuvre diversifiée et hautement engagée avec les bons talents et les compétences en leadership qui nous aideront à exécuter nos stratégies d’affaires. C’est un objectif très important pour moi cette année. Je veux que tous les membres de notre personnel se sentent motivés et aptes à contribuer au succès de l’entreprise.

Comment pouvons-nous améliorer notre bilan de sécurité?

Un trop grand nombre de nos employés et employées se blessent trop souvent. Nous devons faire mieux pour créer et maintenir un milieu de travail où prime la sécurité et tenir tout le monde responsable de notre bilan en cette matière. Nous visons un objectif de zéro blessure dans tous nos établissements. C’est un domaine dans lequel nous ne ferons aucun compromis.

Nous savons que c’est possible parce que nous en avons été témoins dans notre propre réseau dans de nombreux établissements. Tout notre personnel est hautement engagé envers le succès de notre entreprise, mais c’est l’usine de pâte recyclée de Menominee (Michigan) qui se distingue et que nous considérons comme l’exemple à suivre. Plus tôt cette année, l’usine a dépassé la marque de 2,25 millions d’heures sans la moindre blessure enregistrable. C’est plus de 11 ans!Cette performance démontre ce qui estpossible d’accomplir quand tout le monde est très motivé dans un milieu de travail actif et bienveillant.

Tous les membres du personnel ont le pouvoir de soulever toute question ou préoccupation relative à la sécurité et ce, en tout temps. S’ils n’ont pas l’impression d’avoir la bonne formation ou les bons outils pour exécuter une tâche, ils s’arrêtent. Nous disposons aussi des bons outils pour soutenir chaque personne dans son évaluation individuelle de la sécurité de son milieu de travail. Les trois piliers de notre système de gestion de la sécurité – les discussions individuelles sur les engagements en matière de sécurité, la reconnaissance des risques et le signalement des passé-proche – sont là pour les guider et pour garantir qu’ils rentrent chez eux en toute sécurité à la fin de chaque journée de travail.

Que pensez-vous des efforts d’intégration jusqu’à maintenant?

Je fais partie de cette industrie depuis quelques années et j’ai vécu quelques processus d’intégration. Ce qui est particulièrement difficile dans celle que nous vivons est la complexité que représente le fait de réunir non pas deux, mais trois organisations. Même s’il y a des chevauchements dans les activités et les produits des anciennes entreprises, certains éléments clés comme la structure organisationnelle, les ressources humaines, les politiques comptables et l’infrastructure des technologies de l’information étaient très différents. Je crois que l’intégration se déroule assez bien. Selon mon expérience, la clé d’une intégration réussie consiste à garder l’esprit ouvert et à communiquer. Dans l’ensemble, je crois que les étapes les plus difficiles sont derrière nous et que tout sera plus facile à partir de maintenant.   

Qu’est-ce que l’entreprise a retiré de l’intégration?

Nos équipes responsables des activités commerciales et de la fabrication ont aussi fait des progrès importants dans l’optimisation des capacités de nos usines en transférant la production de différentes catégories de produits afin de mieux répondre aux besoins des clients. Bien qu’il reste toujours du travail à faire, les équipes continuent à se consacrer à fabriquer les bons produits aux bons emplacements afin d’optimiser nos capacités et notre structure de coûts. Tout ça est rendu possible par la flexibilité du système qui résulte de la combinaison de nos forces et de notre envergure.  Au-delà de cela, je crois que le processus d’intégration a rendu l’organisation plus forte pour l’avenir. Les trois anciennes entreprises occupaient une position dominante dans certains secteurs et elles partagent maintenant ces éléments distinctifs. À plus long terme, je suis persuadé que ce processus rendra le Groupe Papier Excellence plus prospère et surtout qu’il offrira plus de possibilités de croissance à chaque membre du personnel.